Relations Publiques
Garder l'initiative
L'enjeu est d'influer sur le cours des événements dans un sens favorable à l'entreprise. Sortir d'une posture uniquement réactive est particulièrement difficile dans un contexte où parer au plus pressé nécessite déjà une énergie considérable.
» Mettre en place un dispositif d'alerte gradué est indispensable pour gérer la crise en amont et peser sur son déroulement. En effet, beaucoup de dispositifs d'alerte sont à deux niveaux (crise / non-crise) : ils ne se déclenchent que lorsque la plupart des clignotants sont au rouge... trop tard pour juguler la crise !
» Aller au devant de l'information car se contenter de celles qui parviennent spontanément conduit à une vision de la situation partielle et imprécise. Il faut se demander quelles sont les informations dont on ne dispose pas et traquer les contradictions entre les informations disponibles.
» Prendre les décisions avant d'y être obligé, sous peine d'être vu comme cynique et irresponsable.
Equilibre entre discipline
et réactivité
Un enjeu de la gestion de crise est de parvenir à mettre de l'ordre dans une situation chaotique. Beaucoup d'entreprises créent une ou plusieurs cellules de crise, chargées de centraliser les informations et d'impulser les actions nécessaires.
» Clé de leur succès: savoir s'imposer un mode d'organisation et s'y tenir.
On constate ainsi fréquemment que la répartition des rôles n'est pas respectée, ce qui ajoute à la confusion. Il faut aussi veiller à une bonne circulation de l'information, et préserver la concentration de la cellule de crise en filtrant les perturbations extérieures.
» Le maintien d'une discipline de fonctionnement ne doit pas empêcher la cellule de crise de s'adapter à l'évolution de la situation. Il est important de savoir remettre en cause sa conception initiale du problème en fonction de l'évolution de la situation. Il faut garder une réelle flexibilité par rapport au dispositif de crise prévu : être prêt à faire face à d'inévitables défaillances et savoir ne pas rester prisonnier d'une procédure qui ne peut couvrir tous les cas envisageables.
Adapter sa communication
La communication est un élément fondamental de la gestion de crise. Mal gérée, elle conduit à une aggravation rapide de la situation. L'exercice est délicat lorsque l'entreprise est placée d'emblée en position d'accusée. Un enjeu majeur est de l'en faire sortir et d'éviter que la crise ait une répercussion négative à long terme sur sa réputation.
» Le silence n'est pas une option viable: des phrases comme "Nous n'avons pas de commentaire" sont interprétées comme un aveu de gêne ou de mépris.
» Être attentif à la crédibilité de sa communication: s'organiser pour assurer la cohérence des propos, en limitant le nombre de personnes habilitées à parler à la presse, en gardant trace de toutes les communications effectuées, ou en donnant la parole à un expert extérieur, moins suspect aux yeux du public.
» Une erreur fréquente est de se concentrer sur les faits, au détriment de la dimension émotionnelle. Montrer sa compassion et son empathie est une dimension essentielle de la communication de crise.
La communication de crise
Face à une crise, l'entreprise peut reconnaître le problème, faire diversion ou obstruction.3 stratégies plus ou moins risquées.
Pour apprendre à gérer des situations imprévues, les entreprises doivent réfléchir sur les événements dont elles peuvent être "victimes" et simuler des scénarios. Pour arrêter des stratégies de communication précises en cas de crise, des exercices sont indispensables car chaque situation implique une stratégie différente. On peut néanmoins discerner 3 grandes stratégies de communication de crise. Avantages et inconvénient de ces 3 stratégies.
Cette première stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Dans cette stratégie, si la presse dévoile la crise en devançant l'entreprise, c'est que la communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient déjà plus. Pour mener l'opération, l'entreprise doit donc aller vite et être en mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par exemple lié aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le même.
De manière générale, la stratégie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent à l'entreprise :
- Reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, assumer les réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi médiatique.
- Exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas les raisons à l'origine de la situation.
- Elargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation.
- Dissocier les choses en se délestant des responsables.
- Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'éviter d'élargir le phénomène à d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines.
Encore peu employée, cette stratégie de la reconnaissance est pourtant l'une de celle qui fonctionne le mieux. Difficile en effet d'avouer sa responsabilité pour une entreprise. Mais le faire, c'est jouer la carte de la transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics. Cette stratégie permet également d'éviter une remontée ultérieure d'informations contredisant les premières déclarations. Une situation dans laquelle l'entreprise a énormément à perdre sur le plan de l'image.
Le projet latéral
Cette stratégie cherche à modifier l'angle de vue de la crise. Mais elle doit pouvoir être fondée sur la réalité et des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat.
Pour mener à bien un projet latéral, différentes tactiques sont possibles :
- Contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cette stratégie est utilisée notamment par les grandes entreprises françaises qui trouvent alors dans la concurrence internationale un alibi naturel.
- Reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits vers l'administration, le politique...
- Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre.
- Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement plus grave si l'entreprise n'avait agit de telle ou telle manière.
Le projet latéral, qui consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'entreprise, doit impérativement s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation peut s'avérer bien plus dangeureuse que la crise elle-même.
Le refus
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Il s'agit d'une posture que l'entreprise doit être capable de tenir.
Quatre possibilités s'offrent à l'entreprise dans ce scénario :
- Garder le silence dès le début de la crise, stratégie choisie par les autorités russes lors de l'accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl.
- Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus alimenter la crise.
- Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans l'affaire des paillotes en Corse, où nul ne sait qui a donné l'ordre initial.
- Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul interlocuteur à disposer des données. C'est la formule choisie par le gouvernement lors de la canicule de l'été 2003. Mais les statistiques fournies par les Pompes funèbres ont enrayé le scénario.
Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement dommageables, aux niveaux juridique et médiatique, si les faits ressurgissent à plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des événements. Concrètement, ce scénario du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte de crédibilité. JdM.
Comment gérer une crise ?
Grippe aviaire, tsunami, canicule, rappels de produits pour cause de risque sanitaire ou de défaut de fabrication, conflits sociaux, pannes informatiques majeures... L'actualité est riche en crises et plus personne n'est à l'abri.
De plus en plus d'entreprises font fde la préparation aux crises une priorité. Mais la gestion d'une crise reste un défi périlleux. La crise amène un bouleversement complet de l'environnement, conduisant à une perte de repères. Elle exige de prendre des décisions lourdes de conséquences dans un contexte de forte incertitude, lsous le feu des projecteurs. Le risque de comportements maladroits ou inadaptés est majeur.